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整理?整頓?清掃の「3S」

日本の優れた企業には、経営者や従業員が自ら掃除や整理整頓に取り組んでいるところが少なくありません。本田宗一郎、松下幸之助といった名経営者も、掃除や整理整頓を大事にしてきました。掃除には、どのような経営上の効果があるのでしょうか。

経営の神様?松下幸之助は掃除の大切さを説いた。(時事通信フォト=写真)

日本の企業の歴史を振り返ると、経営課題を掃除によって乗り越えてきたことがわかります。今も、製造業を中心に、整理?整頓?清掃などの5Sに取り組む企業が多くあります。5Sという言葉が多く用いられるようになったのは、1970年代後半から80年代前半にかけてです。その背景には、当時、大手企業を中心に取り組み始めたTPM(Total Productive Maintenance)があります。

全員参加で生産保全に取り組む活動ですが、その基礎として掃除や整理整頓を位置づけ、5Sと呼んで取り組むようになったのです。当時、欧米企業と熾烈な競争をしていた日本企業は、生産性向上のために掃除や整理整頓に力を入れました。

60年代には、すでに3Sという言葉が登場していました。この頃は労働災害が頻発していた時期で、職場の安全性を高めるために整理?整頓?清掃の3Sに力を入れたわけです。

「無駄なし運動」「無駄なし週間」

時代を遡ると、20年代前半から30年代前半にかけても、掃除や整理整頓に力を入れていたようです。当時は関東大震災や昭和恐慌によって国全体が困難な状況にありました。そこで、節約のために、「無駄なし運動」「無駄なし週間」といった言葉で、企業の枠を超えて取り組みました。

日本企業が掃除や整理整頓に取り組むようになった端緒は、1900年前後です。この頃、多数の労働者を集めた工場が操業するようになりました。当時盛んだった繊維工場で働くのは、「女工」と呼ばれた数多くの女性たちでした。多くは親の借金の肩代わりに連れてこられ、長時間、低賃金の労働を強いられましたが、当時の資料を読むと、女工たちのおしゃべりや怠業が絶え間なく、仕方なく長時間労働にせざるをえなかったことが記されています。

また、男子の職場でも、同様に規律や勤勉性の欠如が問題になっていたようです。そこで、規律や勤勉性を高めるために導入されたのが、掃除や整理整頓でした。

掃除や整理整頓によって得られる経営的な効用

なぜかというと、日本社会では、昔から掃除や整理整頓を大切にする文化的な背景があったからです。

理由の1つは宗教的なもので、神社に参詣する前に身を清める風習があります。もう1つは環境的な理由です。日本は蒸し暑い気候で、また小さな国土に密集して住んでいるため、身ぎれいにしたり、整理整頓せざるをえず、家庭でもそういう躾がされてきました。こうした文化を背景に、日本企業は経営危機に直面するたびに、全員で掃除や整理整頓をするところから、さまざまな問題解決に取り組んできたのです。

では、掃除や整理整頓によって得られる経営的な効用とは、どのようなものでしょうか。大別すると、掃除から得られる直接的効用と、掃除をする人間による間接的効用があります。

直接的効用としては、「職場環境の安全衛生や公衆衛生の向上」「効率の向上およびコストの削減」、間接的効用としては、「機械や備品の耐用年数の向上」「従業員のモチベーションやモラルの向上」「チームワークや連帯感の向上」「売り上げの向上」が挙げられます。

なぜ、自前で掃除をしたほうが効用があるのか

企業における掃除や整理整頓には、外部に委託する外注型と、自社社員による自前型の2つがあります。それぞれの企業グループに分けて掃除の効用に関するアンケートの回答を比較してみました。すると、直接的効用については、ほとんど違いはありませんでした。ところが、間接的効用については、自前型グループのほうが圧倒的に高い比率で「効用あり」と回答していました。

なぜ、自前で掃除をしたほうが効用があるのでしょうか。機械や備品の耐用年数が向上するのは、自分たちで掃除をすると、愛着が湧き、大切に使うようになるからです。その延長で、職場や会社への愛着も高まり、同僚と一緒に掃除をすることで、チームワークも高まり、職場の雰囲気がよくなります。さらに、従業員の清掃する姿に感激して、新たな顧客が増え、売り上げの向上につながることもあります。

この結果を踏まえると、日本企業は、掃除によって得られる直接的効用よりも、掃除をする人間によってもたらされる間接的効用を大切にすることによって成長してきたことがわかります。

ここまで、過去の資料やデータに基づいて日本企業の掃除や整理整頓の効用について見てきました。次に、経営学の最新の研究を踏まえ、掃除を大切にする日本企業を、戦略創造と問題解決の2つの視点から見てみましょう。

「日本人のお辞儀」が、戦略創造に影響する

戦略創造に関しては、2000年前後から、欧州の研究者を中心に、「Strategy as Practice(実践としての経営戦略、以下SaP)」という経営学の新しいアプローチが提示されています。

従来の米国型アプローチでは、新奇性や独自性といった戦略の内容が注目されてきました。それに対してSaPは、戦略の創造過程に、なかでも実践(プラクティス)との関係性に目を向けます。日々実践されている行動の中で、特に注目するのは慣習的な行動です。

よく例に挙げられるのが挨拶です。日本人はお辞儀をしますが、欧米では握手をします。また、中南米では頬にキスをします。私たちは普段、あまり意識しませんが、もし、同じ挨拶をしなければ、コミュニティとして成立しなくなってしまいます。

このようなプラクティスは、私たちが思っている以上にコミュニティを下支えしています。企業も同様で、このようなプラクティスの積み重ねが、戦略の創造に影響を与えているのではないか、という考え方です。

「ヒューリスティック」に注目する

そう考えると、掃除や整理整頓は、まさに日本人や日本企業が大切にしてきたプラクティスと言えます。SaPのアプローチを通じて、米国型とは違う、掃除を大切にしている企業ならではの戦略創造の過程の特徴が明らかにできるかもしれません。

例えば、米国型の企業では、戦略策定に関わるのは、経営者など少数の人々のため、戦略を速やかに決めることができ、短期間で大きな成功を収める可能性があるものの、彼らの交代によって会社の勢いが失われてしまう危険性も高まります。

それに対して、掃除を大切にする日本企業は、時代や状況の変化に応じて、従業員による掃除という手段を駆使しながら様々な経営課題を実際に乗り越えてきました。環境の変化に応じて、戦略も含め多様な目的や課題を柔軟に追求できる組織と言えます。

一方、問題解決の観点では、問題を発見するために何から始めるか、その癖である「ヒューリスティック」に注目する研究があります。ヒューリスティックは、より根源的な問題を発見して特定する、あるいは、難しい問題を解きやすい問題へと小さく分割するための手段と言えます。

例えば、困ったことが起きたときに、まずグーグルで検索してみる、あるいは占い師の意見を聞いてみるというのも一種のヒューリスティックです。企業にも、それぞれ独自のヒューリスティックがあるはずです。日本企業がこれまでの歴史の中で、その時々の経営課題を乗り越えてきたのも、掃除がヒューリスティックスとして機能してきたからだと言えるでしょう。

何か問題が起きたときに、全員で掃除をすることによって、解決のための何らかの手がかりが見えてくるのです。実際に、掃除を導入すると、その会社の本質的な課題が浮き彫りになるケースが多く見られます。今日のように環境変化が激しい時代こそ、掃除が有効なのかもしれません。

整理、整顿、清扫——“3S”

 

在优秀的日本企业里,很多经营者和员工都主动致力于清扫和整理整顿。像本田宗一郎、松下幸之助等著名经营者,也都非常重视清扫和整理整顿。清扫对于经营究竟具有怎样的效果呢?

 

回顾日本企业的历史,我们可以发现不少通过清扫而得以攻克经营难题的事例。直至现在,以制造业为中心的很多企业都依然致力于整理、整顿和清扫等5S活动。5S这个词的流行,可以追溯到上世纪70年代下半期到80年代上半期,其背景是当时以大型企业为中心展开的TPMTotal Productive Maintenance全面生产管理,亦称“全员生产维修”)活动。

 

虽然是全员参加的致力于生产维护的活动,但却把基础定位在清扫和整理整顿上,形成了被称为5S的活动。当时,正与欧美企业展开白热化竞争的日本企业,为提高生产力而狠抓了清扫和整理整顿。

 

其实,早在上世纪60年代就已经有3S活动了,因为那段时期工伤灾害频发,为了加强职场的安全,企业不得不致力于整理、整顿和清扫的3S活动。

 

“杜绝浪费运动”和“杜绝浪费周”

 

再往前可以追溯到上世纪20年代上半期到30年代下半期,那时似乎也曾致力于清扫和整理整顿。当时,因为关东大地震和昭和金融恐慌,导致整个国家陷入了危机状况。在这样的时刻,为了节约,在杜绝浪费运动”“杜绝浪费周的口号下,3S活动跳出了企业的范畴。

 

日本企业着手探究清扫和整理整顿,最早始于1900年前后,那时候,已经出现了拥有很多劳动者的工场。在当时兴盛的纺织厂,劳动者是被称为“女工”的众多女性,其中不少人因为被迫替父母还债而被带来工场,继而被强制开始了低收入、长时间的劳动。但是,据当时的资料记载,由于女工们工作时不停地或说东道西或懒散拖延,所以才不得不让她们延长劳动时间。

 

另一方面,在男人的工作场所,也同样存在不守规则不够勤奋等问题,在这样的情况下,为促进员工遵守规则和勤奋工作,被倡导的正是清扫和整理整顿。

 

 

清扫和整理整顿给经营带来的功效

 

为什么会倡导清扫和整理整顿呢?因为日本社会具有古往今来一直重视清扫和整理整顿的文化背景。

 

理由之一是与宗教有关的,因为日本具有必须清洁身心后才能去神社参拜的习俗。而另一个理由则与环境有关,日本气候闷热,且国土狭窄人口密度高,所以必须保持自身的整洁,做好整理整顿,家里也从小就这样训练孩子。在这样的文化背景下,每当日本企业面临经营危机时,都会从全体员工致力于清扫和整理整顿这点开始,努力去解决各种各样的问题。

 

那么,通过清扫和整理整顿获得的经营上的功效究竟有哪些呢?大致的区别可以分成清扫活动能带来的直接功效和由清扫的人而产生的间接功效。

 

作为直接功效被列举的有“改善职场环境的安全卫生状况和公共卫生状况”、“提高效率降低成本”等,作为间接功效被列举的则有“延长设备和备用零部件的使用寿命”、“增强员工的工作激情和伦理道德”、“加强团队工作和团结精神”、“提高销售额”等。

 

为什么自己负责清扫会更有效?

 

企业的清扫和整理整顿可以分为委托外部公司的外包模式和由本公司员工承担的自我负责模式这两种类型。在对各种企业集团进行有关清扫功效的问卷调查、并对调查结果进行比较后可以发现,关于直接功效的描述几乎没有差异,但是关于间接功效,自我负责的小组中回答“有功效”的占了压倒性优势。

 

为什么自我负责清扫会更有功效呢?因为要延长设备和零部件备品的使用年限,最重要的是通过自己的清扫会产生爱惜之情,继而使用时就会更加珍惜。在此延长线上,对职场和公司的爱也会更深入,通过和同事们一起清扫,团队精神也得以增强,职场的氛围会变得更好。更何况,还有被努力清扫的员工所感动而成为顾客的,而新顾客的增加则会有助于销售额的提高。

 

基于这样的结果,我们发现比起通过清扫而获得的直接功效,日本企业更多的是靠重视参加清扫的人所带来的间接性功效而得以成长壮大。

 

到这里为止,我们基于过去的资料和数据,概括了日本企业有关清扫和整理整顿的功效。接下去,我们结合企业管理的最新研究成果,从战略创新和问题解决这两个角度来看看重视清扫的日本企业。

 

“日本人的鞠躬礼”对战略创新的影响

 

关于战略创新,从2000年前后开始,以欧洲的研究者为中心提出了“Strategy as Practice(经营战略的实践,以下简称SaP)”这一企业管理学的新观点。

 

从前的美国式战略创新观点历来重视新奇度和独创性等战略内容,而 SaP更关注战略创新的过程,尤其重视战略和实践的关联性。在日复一日的实践行为中,特别关注的是习惯性行为。

 

经常被举例的是打招呼的礼节,日本人是鞠躬,在欧美是握手,而在中南美洲则是吻脸颊。平时,我们不会特别在意,但是如果打招呼时的礼节各不相同,那么共同体也就不成立了。

 

SaP认为类似的实践对共同体的支撑实际上超过我们的想象,企业也一样,是否正因为有诸如此类的实践积累,才给经营战略的创新带去了影响呢?

 

 

聚焦启发式问题解决策略

 

如此看来,清扫和整理整顿正可以说是日本人和日本企业一贯倡导的实践活动。通过SaP的研究,或许能揭示出与美国式战略创新不同的、只有重视清扫的企业才有的战略创新的过程。

 

例如,在实践美国式战略创新的企业中,因为只有经营者等少数人与战略规划有关,所以能迅速地定下战略,虽然具有能在短时间内获得较大成功的可能性,但是随着经营者的更迭而丧失公司发展优势的风险也非常高。

 

相反地,在重视清扫的日本企业,根据时代的发展和情况的变化,企业让员工通过清扫这样的方法发现并解决了各种各样的经营课题,可以说日本企业是能顺应环境变化、并能灵活地探索包括企业战略在内的多种目的和课题的组织。

 

另一方面,就问题解决的观点而言,应该如何着手发现问题呢? 有一种聚焦于这种习惯的“启发式问题解决策略”研究。启发式问题解决策略可以说是为了发现更本质、更实质性的问题、或者说是为了把难题分解成容易解决的小问题的一种方法。

 

例如,在遇到困难时,首先是通过谷歌搜索,或者是听取占卜师的意见,这也是一种启发式问题解决策略。每个企业也一定会有自己独特的问题解决策略。在迄今为止的历史中,日本企业每每能攻克一个个经营课题,也可以说是因为清扫作为启发式问题解决策略发挥了作用。

 

每当发生了什么问题时,通过全员共同清扫这一活动,可以发现解决问题的线索。事实上,在企业里倡导扫除后,很多情况下企业的根本问题都会浮出水面。或许正因为当今的时代日新月异,清扫才更有效果。


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