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标题:潜藏在丰田式“改善”中的3大误解

  • 董旻 登山者
  • 加入时间:2017-02-24 积分:705

本文于 2017-12-29 08:50 提交 | 评分:10 | 已有 587 人浏览

丰田汽车在提高工作效率时不可或缺的“改善活动”,但是如果只停留在模仿其表面,是不会成功的。丰田子公司的OJT Solutions把丰田的组织改善手法归纳到了《丰田的现场力 提高工作效率的组织管理》(KADOKAWA)一书中。从本书中就提高工作效率的研究,选取3个容易陷入的误区给大家做个介绍。

 

对实现“改善”和“降低成本”非常重要的事

 

最近,在制造业以外的很多企业中也迅速成为话题的是“提高工作效率”。基于在结构性人口减少中的经济景气恢复深陷劳动力短缺、以及基于育儿和护理等理由难以从事全职工作的劳动力的增加,提高工作效率成了一个更加重要的问题。

 

这个提高工作效率是很久以来制造业一直在研究的,丰田也不例外。早在昭和初期,丰田就以制造国产车为目标,与当时在技术、资源和设备等方面具有压倒性优势的美国进行对抗。那时候诞生的就是,在现场的每一个人都绞尽脑汁地要更好地改进现状的“改善”。现在也一直继续着改善,在丰田的年终决算发布现场,一定会有一个与“汇率变动”等不同的“降低成本”项目。这个“改善”和“降低成本”,正式为了上述提高工作效率而存在的重要方法。

 

OJT Solutions,曾在丰田的现场潜心研究提高工作效率达40年的教练员们,多年来为350多家企业的解决方案献计献策,在此过程中,发现了不少致力于提高工作效率时容易陷入的误区,在这里介绍其中的3个。

 

1)“机械化”要在反复进行 “作业改善”后再开始

 

提高工作效率的方法有各种各样,但是代表性的方法不外乎2个。1个是“机械化”,把目前需要人工操作的作业原封不动地置换成系统或设备的作业。如果是制造业,就是导入自动化设备或增加流水线等,如果是服务业,让系统或机器人来替代事务性作业或仓库等的人工作业就属于这种情况。

 

另一个就是“作业改善”,即重新审视目前由人工操作的作业内容本身。本来需要一个小时的作业,去掉各种低效率和不必要的作业后,时间被缩短为30分钟之类的,就属于这种情况。

 

这两个都是非常有效的方法,但是,首先进行作业改善,在此基础上再转为向机械化这一顺序是基本原则。为什么这样说呢?弊公司的客户企业中也常有这样的倾向,为了迅速增加产量,总是首先会想到机械化。但是,如果在低效的方法和不必要的作业都被保留的情况下实现机械化的话,那么无益的工作会原封不动地被保留下来。更重要的是,在没有很好地确认真正的需求时就增加产量的话,会导致过分的设备投资和系统投资,也会成为成本提高的主要原因。

 

把作业改善做到极致后再实施机械化

 

为了便于理解作业改善的重要性,介绍一则弊公司教练员在丰田时代的轶闻。在他开始工作的1960年代后半期,压制工序中的生产车种切换大约需要3天的时间。按当时的切换作业水平,要压制到1张纸的厚度的话,必须反复地进行微调整,而且完全依赖熟手的感觉和技巧。

 

但是,在经济高度成长期对汽车和车种的需求急剧增加的背景下,车种切换时间的短缩迫在眉睫,于是开始了能让任何人都能顺利地进行作业的调整作业数值化研究。切换时间从1970年左右的约半天变为1970年代前半期的300秒,这时候开始导入的设备,最终时间被缩短为80秒。如果在3天那个阶段就开始实现机械化的话,那么必然需要庞大的生产线,还会产生大量因为复杂的动作而导致难以维修保养的设备吧。

 

如此,在提高工作效率的时候,机械化是重要的方法,但是必须在作业改善进行到极致后再开始,请不要搞错这个顺序。

 

2)最合适的目标水平会因为组织的“特性”不同而不同

 

第二个是目标设定。有没有为了瞄准硕果而列出很高的目标,但结果却完全没有达成目标这样的经验呢?这种情况估计就是因为忽略成员的水平和组织的现状,而造成目标设定失败的典型事例。

 

如图1所示,最合适的目标水平会因为组织特性的不同而不同,并且根据目标水平的相异,优点和缺点也会各自有别。必须在考虑好这些问题的基础上再决定目标水平。

 

适合高水平目标设定的组织特性,具有在推行和奖励挑战的同时,不指责失败的特征。尤其是后者的“不指责失败”这一要素非常重要。在很多企业,“支持挑战”只是说得好听,实际上却会有哪怕只要失败一次,也会成为负面考核的对象这种情况。

 

在这种状态下,挑战本身就成了自己把自己逼入险境的同义语。高目标具有在瞄准硕果的同时伴随着相应失败率的特性,为了激发更多对高目标的憧憬,能安心失败的环境是不可或缺的。

 

并且,为了目标的达成,还必须具备为学习必要的技术提供方便的支持体制,以及对目标达成情况的考核体系。因为高水平的目标达成所必须具备的思维和技术并不在之前的延长线上,而且也难以通过OJT习得,因此,支持学习的体制是不可或缺的。在不具备这两个特性的情况下设定高水平目标,或许只会招致当事者的激情消退,这也是高目标设定的缺点之一。

 

适合高水平目标设定的只是一部分

 

另一方面,实事求是的目标设定,适合于拥有较多因为各种理由而对改变现状的挑战踌躇不决成员的组织。具体来说就是因为缺乏技术和经验而没有自信的情况,这种情况多见于重视熟手或熟练技术的业态和企业。还有,本来就不知道改善和挑战之快乐的情况,主动追求变化的企业是少数,多数都是为外部环境所迫而开始着手于改变的。

 

但是,很多情况下,限制严格的行业或不参与竞争合作的小众市场对变化的需求非常有限,因此会有对变化带来的快乐一无所知的情况。抑或是,有曾因过去的失败而遭受报复经验的情况,这是和适合高目标的组织要素之一的、具有能宽容地对待失败的环境正好的相反例子。虽然过去曾提出过各种各样的建议,但从未被采纳也属于这种情况。实际上,这种情况作为丧失了改善精神的主要原因多见于很多企业。

 

适合高水平目标设定的只有一部分企业。建议至少在挑战变化的入口处要做具有现实性的目标设定,然后通过达成那个目标而逐渐积累成功体验和技术,再分成几个阶段过渡到高目标的设定。

 

1.JPG

 

3)把活动的“推进”和“巩固”看作不同的事物

 

不仅是提高工作效率,对所有的项目活动都能一概而言的是,活动的推进和效果的巩固是完全不同的两件事。并不是说活动出了成果就自然地应该继续下去,如果没有能巩固成果的措施就一定会消失殆尽。弊公司的某大型制造业客户企业,虽然一直以来都积极地进行改善活动,但是却反复地发生因为负责人的人事调动周期而导致改善成果为零的情况。活动成果的巩固,必须具备与推进活动时不同的独立的体系。

 

成果的巩固必须最大程度地降低对活动专属人员的要求,为了巩固活动成果,指挥的作用可具体归纳为以下5个要点:

  1. 改善活动的组织化过程

  2. 把活动变为“显性知识”

  3. 改善活动的“日常业务化”

  4. 反应活动成果的考核制度

  5. 有助于持续地人才辈出的制度

 

只是,这种情况下,把过多的内容作为接续对象时,也会发生一旦面临业务量的增加或收益的恶化等问题就会导致活动难以为继的困难局面。

 

为了避免这种情况的发生也必须严格选择活动内容,但是,究竟应该站在怎样的角度来选择呢?

 

单独设定接续所必须的体系

 

一言以蔽之,就是把范围缩小到能给正业直接带来利益的内容。弊公司的某客户企业,多年来一直在坚持活动,但是却遇到了为了恢复减少的销售额,必须向新商品开发部门补充人员的难题,按之前的形式继续开展活动就变得很困难了。这家企业曾经频繁地接待过国内外客户企业的工厂参观,通过改善活动得到磨练的现场获得高度评价的该公司,选择把范围缩小到5S后继续坚持活动。维持通过坚持5S的工厂参观的评价,也直接促进了业绩的维持和提高。

 

丰田也有各种用以支持改善的体系,其中尤以质量管理小组活动和创意功夫提案制度这两个最具历史。这些活动即便在雷曼事件后业绩非常严峻的时候也绝对没有停止过。对汽车生产而言,一起工作的同事间的团队合作和为应对顾客的需求而进行改善活动是必不可少的。职场同事之间一起思考身边问题解决方法的质量管理小组活动,以及个人在日常生活中也能思考“能否再……呢?”的创意功夫提案制度,对汽车生产具有很大的帮助。正因为如此,即便在业绩和业务量严峻的时候,也坚持活动从不间断。

 

如此,为了接续倾注了很多时间精力的活动成果,必须单独设定有助于接续的体系,严格选择对正业有贡献的活动内容,愚直地坚持下去。

 

 

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评论

回复 支持(1) 反对(0)枫凌 发表于 2017-12-31 22:10 

1、丰田子公司的OJT  Solutions把丰田的组织改善手法归纳到了《丰田的现场力  提高工作效率的组织管理》(KADOKAWA)一书中。——建议调整一下“的”的位置,“丰田的子公司OJT  Solutions”

2、从本书中就提高工作效率的研究,选取3个容易陷入的误区给大家做个介绍。——“本書から、生産性向上の取り組みで陥りがちな3つの過ちについてご紹介します――。”试译:根据本书,为大家介绍在提高工作效率的对策中容易陷入的3大误区。
支持(1) 反对(0)董旻 发表于 2018-01-01 16:27
谢谢老师!第一个是笔误了,明显出错。谢谢指正。第二句的格式日语中常常出现,译成中文时我却常被难倒。谢谢试译,中文顺畅多了。学习了。再次感谢!!
回复 支持(1) 反对(0)林敏 发表于 2018-01-03 15:57 
トヨタ式の"カイゼン"に潜む3つの大誤解    潜藏在丰田式“改善”中的3大误解  ——一般用“误区”更准确。试译:潜藏在丰田式改善中的三大误区
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