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  • 枫凌 推荐于 2018-06-30 21:00
  • 原文语言:日文
  • 所属分类:职场
若手にしろ、ベテランにしろ、どの職場にも「問題児」はいるだろう。どう向き合えばいいのか。「プレジデント」(2018年3月5日号)では、9つの場面について、具体的な対処法を識者に聞いた。第5回は「できる自分を過剰演出」について――。

社内評価と自己評価の食い違い

人事的な視点では、「自分を過剰演出する人」には一定のパターンがあります。まず「社内評価」の結果である地位?役職と「自己評価」が合っていません。指摘されても「いますよね、そういうタイプ」と他人事のように言います。たとえば次の4つに該当する人です。

(1)ある程度の年齢なのに管理職になっていない
(2)社外の人脈づくりに熱心すぎる
(3)SNSの友達が会社員にしては異様に多い
(4)頻繁に部署を異動する。

(2)や(3)のように、会社員なのに異業種交流会やSNS投稿に必要以上に意欲的な人は、社内評価が低いのではないでしょうか。その満たされない思いを社外にぶつけているのです。

また、講演で聞いた話を「自分の持論」のように話す人。日ごろの仕事ぶりを見ていない取引先の前で、プレゼンだけはうまい人もいます。自分は有能と思いながら実務ができず、人事評価が低い。裏を返せば、自分を客観視できていないのです。

部下がこうしたタイプの場合、彼らの意識を変えて戦力化するには、まず直属の上司が面談します。IT大手のヤフーが行う「ワン?オン?ワン」(1対1)のような面談が有効です。ヤフーは毎週実施しますが、これと同じような面談をせめて毎月行います。

写真=iStock.com/iryouchin

使うのは「フィードバック」の手法です。次のように段階的なステップを踏ませます。

ステップ1は、「伝える」段階。

たとえば部下が営業職の場合、「あなたの年収は480万円です。それに見合った個人売り上げは600万円ですが、100万円未達成だった。この差をどうすれば埋められますか?」と伝えます。「どんな場合に(状況)」「何をして(行動)」「どうなったのか(影響)」の状況に即して、事実を淡々と伝えるのです。

ステップ2は「振り返る」。ここでは、部下自身に「事実」を振り返らせ、そのうえで具体的にどうするかを答えさせます。「何が起きたのか(100万円の未達成=事実)」「なぜそうなったのか(理由)」「これからどうするのか(変革)」を導かせなければなりません。

そうはいっても、すぐに変革できるかといえば難しいでしょう。その場合はどうするか? 上司は前述したフィードバックを繰り返すのです。

これがステップ3「フォローする」段階です。ここではステップ2をさらに深めます。「100万円未達の原因は何か(問題の深掘り)」を考えさせ、今度は理由ではなく「ギャップ」として「現状の自分に何が足りないか」、さらに「これからどうするのか」を具体的に本人に考えさせます。

そして本人が具体的に考えるようになれば「任せる」。上司が自分でやってしまうと、部下は育ちませんし、依存体質になるだけですから。

▼対処法
「本当はできない自分」を客観視できるよう導く

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