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  • 枫凌 推荐于 2018-04-07 18:25
  • 原文语言:日文
  • 所属分类:职场

課長クラス以上のマネジャーにとって「会議術」は、チームの生産性を上げるために必須のスキルです。ところが、私たちには「会議術」を体系的に学ぶ機会がほとんどありませんから、悩んでいるマネジャーも多いのではないでしょうか?そこで、ソフトバンク在籍時に「会議術」を磨き上げ、マネジャーとして大きな実績を残した前田鎌利さんに『最高品質の会議術』(ダイヤモンド社)としてまとめていただきました。本連載では、その内容を抜粋して掲載してまいります。

企業において「会議」が不可欠な理由

 意思決定とは何か?
 会議について考えるうえで、この問題を避けてとおることはできません。会議の目的は意思決定なのですから、当然のことです。ここを押さえずして、「会議の品質」を高めることは100%不可能と言ってもいいでしょう。

 まず、意思決定の定義を確認しておきましょう。『大辞林』(三省堂)には、「ある目標を達成するために、複数の選択可能な代替的手段の中から最適なものを選ぶこと」とあります。

 これは、プライベートにおける意思決定も含む定義です。卑近な例を言えば、「今日のランチを何にするか?」を決めるのも意思決定。「お腹を満たす」という目標を達成するためにカレーやそばなど「選択可能な代替的手段の中から最適なものを選ぶ」というわけです。

 この場合、個人の行動を個人が選択するわけですから、意思決定から行動までのプロセスは、その個人のなかで完結します。つまり、誰の意見も聞かず、誰にも相談せずとも、個人の判断で決めればいいわけです。

 ところが、企業の意思決定はそうはいきません。
 そもそも、企業においては、基本的にすべての意思決定の権限は社長(CEO)あるいは取締役会に属すると考えられます。しかし、実際にすべての意思決定を社長?取締役会が下すことは現実的ではありませんし、きわめて非効率的ですから、社長→取締役→部長→課長→社員という形で意思決定権限を委譲するわけです(下図参照)。

 そして、意思決定者が決定したことを実行するのは部下です。社長の意思決定を受けて、各取締役は担当領域における実行責任を負い、以下、業務の細分化に合わせて、部長、課長へと実行責任が振り分けられます。最終的には、課長の意思決定に基づいて、現場のメンバーが具体的な業務を実行する。このように、常に責任者が意思決定を下し、その部下が実行するという形をとるわけです。

 ここに、企業において会議が不可欠な理由が存在します。意思決定者と実行者が分離しているからこそ、両者が意思疎通を図ることによって認識を共有しなければ、企業体として一貫した活動を行うことができないからです(下図参照)。

 また、各階層の意思決定者は、上位層から「方向性」は与えられているものの、それぞれの「持ち場」で具体的にどのように意思決定すべきかという「答え」はもっていません。だからこそ、実行者である部下とコミュニケーションを取りながら「最適解」を見出すために、会議というプロセスが不可欠なのです。

部下が自ら「何をするか?」を考えるのが望ましい

 さらに、私はこう考えています。
 本来、実行者自らが「何をやるのか?」を考えるのが最も望ましい、と。なぜなら、人間は「自ら考えたこと」を実行するときに、最も高いパフォーマンスを発揮するからです。仮に、プライベートにおける意思決定において、第三者から何かを強制されたら、どう思うでしょうか? それだけで、完全にやる気が失せるはずです。

 それは、仕事においても同じことです。企業においては、経営戦略に基づいて、統制のとれたアクションを起こす必要があるため、合理的な制約は当然生じます。しかし、その制約のなかで「何をやるか?」は、実行者が自ら考えるのが望ましいに決まっているのです。

 だからこそ、会議がきわめて重要になるのです。
 意思決定者(責任者)が上位層から与えられたミッションとその背景にある戦略や考え方を会議においてメンバーに伝達したうえで、「何をやるか?」はメンバーが自ら考える。そして、随時、1on1ミーティングや少人数ミーティング、定例会議でアイデアを練り上げていきながら、最終的にはマネジャーがGOの意思決定を下す(下図参照)。

 このコミュニケーションのプロセスをしっかりと踏むことで、はじめてチームは最高のパフォーマンスを発揮することができるのです。私が、会議こそがマネジメントのカギを握っていると考える所以です。そして、「質の低い会議」=「ムダな会議」を放置しているチーム?企業がその活力を失う一方、安直な「会議不要論」に乗せられて「必要な会議」までも中止するチーム?企業も必ず混乱を招くことになります。重要なのは、「会議の品質」を高めることなのです。

「権限規定」には書いていないルールが重要

また、マネジャーは自らの意思決定権限の範囲を熟知しておく必要があります。
 たとえば、現場で何らかの問題が発生し、解決を迫られたとします。この場合、解決策の決定権限が自らに属する場合と、上位層に属する場合では、対応には大きな変化が生じます。

 自らの権限内であれば、メンバーとの会議で即座に対応策を決定すればよい。しかし、上位層に決定権限がある場合には、上位層に即座に情報を上げたうえで、密な意思疎通を図りながら対策を練り上げたうえで、上層部の会議において決裁を勝ち取る必要があります。

 いざというときに、瞬時にこの判断ができなければ、適切な会議の設定ができず、必然的に意思決定に瑕疵が生じることになります。これは、マネジャーの力量を左右する非常に大きなポイントですから、十分に注意する必要があります。

 なお、自らの意思決定権限の範囲を把握するためには、社内の権限規定に目を通しておかなければならないのは当然のことですが、それだけでは足りません。なぜなら、権限規定という明文化されたルールでは捕捉しきれない領域が非常に大きいのが現実だからです。

 そのため、直属の上司の意向によって、権限範囲は異なってきます。前の上司からは、「それは君の判断に任せるよ」と言われていた領域の問題について、新しい上司からは、「それは部内会議にかけよう」と言われるといった経験をした方も多いでしょう。
 会社は“生き物”であり、すべてをルールとして明示することは不可能ですから、それはある程度やむを得ないことです。ですから、常に直属の上司と意思疎通を図りつつ、自らに委ねられた意思決定権限の範囲を把握することが欠かせないのです。

 念のために書き添えますが、「自らの意思決定権限」だからといって、「100%自分の判断で意思決定してよい」ということにはなりません。なぜなら、マネジャーの意思決定権はあくまで「委譲された」ものだからです。本来の意思決定者は社長?取締役会以外にはないのです。

 ですから、たとえ「自らの権限内」の意思決定をする場合であっても、適宜、直属の上司に「報連相」をしながら、上層部の意思との整合性について確認する必要があります。こうして、「日常的に意思決定のあり方」に磨きをかけておくことで、チーム内の会議においても迷うことなく意思決定できるようになるのです。

 また、このような上司とのコミュニケーションを大切にしていれば、必ず、上司はあなたに対する信頼感を深めます。そして、あなたにより大きな「権限の範囲」を任せるようになるでしょう。その結果、チーム内の会議で意思決定するスピードは加速するのです。

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