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原文

  • 枫凌 推荐于 2018-02-13 19:38
  • 原文语言:日文
  • 所属分类:商业

最初の社員挨拶で示した「私はハゲタカではない」

 私は、スカイマークの民事再生計画が確定した2015年9月に社長に就任した。再生の主軸となるスポンサーは投資ファンドであり、新社長には銀行出身者が就く。スカイマークの社員が「ハゲタカが来た」「コストカッターが来た」と感じてもおかしくはなかった。

 しかし、そんな気分を抱えてもらったままでは再生などおぼつかないし、誰も社長として受け入れてはくれないだろう。私自身もハゲタカ的に振る舞う気持ちなど微塵もなかった。

 だから最初に社員に挨拶をしたときに私は「3つの約束」を示した。まず私自身は“片道切符”での就任であり、スカイマークの再生を果たしたらそれを勲章に政策投資銀行に戻るような気持ちはないこと。

 2つ目が、金融機関の出身者が経営トップに就くと、すぐにコストカットだと思われるかもしれないが、そのようなことは考えていない、ということ。「スカイマークは、出資してくれた株主との約束で成長力を取り戻し上場させなければならない。そのためには大リストラなどをやることは賢明ではなく、むしろ一緒に成長の芽を育てよう。皆さんと一緒に会社を成長させていけたら、嬉しい」と。

 3つ目が、私は銀行出身だからといって特定の株主に肩入れするようなことはない、ということ。スカイマークにはインテグラルと全日空、そして政策投資銀行が組成したファンドを通して2つの銀行が出資している。銀行出身だからといって政策投資銀行のためになどとは絶対に考えない。スカイマークにとって何が良いかで物事を決める、ということ。

 この3つを強調したが、社員にしてみれば半信半疑で当然だ。そこから一歩踏み出すために、背中を押してくれたのはインテグラルの代表で、スカイマークの会長に就任した佐山展生さんだった。

 佐山さんは、民事再生手続きの申請後にすぐにスポンサーとして名乗りを上げ、そのときに全国の支店を全部回り、社員に対して「社員のリストラはしません。どうかご家族も含めて安心して働き、再生に力を貸してください」と訴えていた。

 新体制の発足と同時に「もう一度全国を回りましょう」と2人での支店行脚を勧めてくれた。そのなかで、「もう少し具体的に社員の声を聞いてみたい」と実感して始めたのが「1対1面談」だった。といっても全国に社員は2000人ほどおり全ては無理だった。とりあえず主任以上の200人と面談を始めることにした。

 面談では、「なにを言っても構わない。他者に漏らしたり、発言の内容で評価を変えるということもしない。その代わり、私自身も本音を言うので、君たちも他者に話さないように」と原則を立てた。

 私が一番聞いてみたかったのは、「社員は、スカイマークをどのような航空会社にしたいと思っているか」だった。

私が航空会社の再生に関わるのは北海道のエア?ドゥに次いで2社目だが、エア?ドゥの時は基本的には投資家の立場にあり、当然、投資判断のために多くのセクションの人にインタビューをしたものの、エア?ドゥの再建では全日空が手がける初めての再建ということもあってエース級が投入され、実務面では全日空に委ねていればよかった。

「航空会社とは、操縦や整備だけでなく、オペレーションも営業も極めて専門的な集団の集まりなのだな」という印象を強く持ったのを覚えているが、投資家なので、それ以上でもそれ以下でもない。

 しかしスカイマークの再建では社長として実務の場での対応が求められる。だからこそまずは「どんな航空会社になりたいと思っているか」を本音で聞いてみたいと思った。もちろん社員との約束なので、面談の内容は明かせないが、200人との「1対1面談」で私なりに分かってきたことがあった。

経営悪化の根本的な理由

 スカイマークの経営破綻は、新聞などでは「大型機の無理な導入計画が発端」と伝えられていた。後に述べたいが、航空会社は成長を持続しようとすれば大型機の導入に踏み切りたくなる衝動が常にあり、一方でオペレーティングのコストが増える現実との間で、経営トップはいつもジレンマを感じ続けている。

 しかし社員たちと話していると、大きな機材を入れたことよりも、もっと根本的な課題がスカイマークにはあるのではないかと感じるようになった。一言で言えば、「大型機導入の良し悪しではなく、人を育てる準備が不足していたのに大型機の導入を急いだことが原因だったのではないか」ということだった。

 航空機はさまざまな部門が、その専門的な力を結集して飛ばすものだ。操縦や整備には厳しい資格がいり、客室乗務員には保安業務についての深い理解と訓練が求められ、空港にはグランドハンドリングや旅客担当がおり、運航管理するディスパッチャーの仕事も不可欠である。

 20機以上の機材を使って1日に百数十便を飛ばすスケジュールでは、どこかの一つの部門がボトルネックになるだけで安全運航や定時運航は実現しない。各部門が“完全調和”できなければ安全運航も定時運航も成し得ないのだ。

 そして言うまでもなく、その任務にあたるのは人である。パイロットも客室乗務員も整備士もディスパッチャーも、その基本的な資質や能力を同時に向上させていなければ、ある部門がボトルネックになる。しかし人が育つには時間がかかる。機材によって操縦法も整備法も保安対応も異なっている。それに習熟するには想像以上の時間が必要なのだ。

そうした準備をきちんとやっていれば、あまりに巨大なエアバス380はともかく、300人乗り程度のエアバス330の導入であれば、成長に結びつけられただろう。むしろかなり利益を拡大させていたかもしれない。

 これを強く実感したのが社長就任直後の15年の冬に起きた事件だ。所有機2機の書類不備により耐空証明が発行されず、動けなくなった。整備記録や書類をきちんと書けないことなどあってはならないものだ。全日空からの出向者の方々の指導もあり、こういう事態は、その後改善され整備水準は格段に向上したが、当時はまだまだであった。

 しかし冷静に振り返れば、スカイマークは2010年ごろから便数も路線も増やして相当忙しくなっていた。社員たちは、拡大を続けるなかでの対応が十分に身についていなかった。そこにさらに機種が異なる、しかも慣れているボーイング社の航空機ではなくエアバス社の航空機の導入が進められた。これがトリガーとなって準備不足や、それまでの無理が一挙に露呈したのである。

 やはり航空会社には航空機を安全かつ上手に使う底力がなくてはならず、それは基本的な力の着実な積み重ねだ。こうしたことは航空会社だけの問題ではないかもしれない。往々にして成長期に入っているかに見える企業では、基本的な力が育たないうちに成長を加速させられ、それが破綻の糸口になっていくものだ。

 ちなみに2機は耐空証明が取れずに駐機場に入ったまま。その年の冬ダイヤは、2機が飛ぶのを前提にしてダイヤが組まれ、予約も始まっていた。

 私は思いきって、2機が動かないダイヤに組み換え、予約していただいたお客さまには謝罪をする一方、便の振り替えなどに力を注いだ。対象となったお客さまの数は1000人を超えていた。駐機場に入ったままの2機は、これも全日空出向者の尽力と、社員の懸命な努力により、この年の春と夏には復帰できた。

 そして翌16年度は、予備機を1機確保し、あえて便数を減らしたダイヤを組んだ。つまり自ら収入を減らしたのだ。

 これは社員には、自らの基礎体力や下半身の強化がいかに重要であるかを自覚してもらうと同時に、「お客さまには絶対に迷惑をおかけしてはならない」という思いを共有してもらう作業でもあった。

そもそもスカイマークの存在意義とは何か

 事業再建は、どんな企業であろうとも「自らの強み」を見いだし、それを伸ばすのが基本だ。そのとき、強みを考える前段として、自らの存在意義への問いかけも必要になる。

 スカイマークの場合、やはり航空業界の規制を打ち破ってきた先駆者としての存在意義がある。すでにご承知だろうが、スカイマークは、1996年にエイチ?アイ?エスの澤田秀雄社長が、規制緩和に呼応して設立した会社だ。98年9月に羽田~福岡線で運航を開始したが、衝撃的な低価格料金を打ち出して社会を驚かせた。

スカイマークの事業モデルをさらに突き詰めたのが、2012年ごろから台頭してきたLCCだ。LCCは、「多少遅れても低価格なので仕方がない」という発想を事業者も利用者も持っている。スカイマークも一時は、それと同じような評価を受けていた時期がある。

 しかしスカイマークの存在意義は、私はそこではないと考えている。それは「快適な中間領域を拡大する」ことだ。スカイマークは格安航空会社ではなく、新規参入を実現した先駆としてリーズナブルな低料金とLCCにはない快適さの両方を提供する航空会社である。

 スカイマークは現在、26機の機材を持ち、予備機を2機体制にすることで定時運航率も日本航空や全日空を上回り、2017年度上半期は、11社中1位となった。料金は大手に比べて安く、エコノミーの座席間隔などは大手2社と同じ。手荷物も20㎏までは無料だ。ネスレ日本と連携して機内では「ネスカフェ」を無料で配布するサービスも実施している。

 また羽田をベースとする主要路線を飛び、いわばスケールメリットを出せる状況になっている。

 要するに大手に遜色のない高い運航品質とサービスを提供しながらもコスト競争力を出せるという、大手航空会社とLCCの真ん中ぐらいの領域に存在意義を見い出している。

 単に安いというだけではなく、お客様がお支払いになるお金に対しての価値、英語では「Value for Money」がTopになることを目指したい。「コストパフォーマンス」というと、価格寄りの語感があるため、私は「Value for Money」という言葉を使っている。

 この領域は、結構、広いのではないか。フルサービスの大手か、料金は安いが座席は狭く手荷物料金もかかるLCCかという二者択一ではなく、質が高く料金はリーズナブルという領域は、少なくとも3分の1はあるのではないかと見込んでいる。

 スカイマークの現在の国内航空旅客シェアは8%だ。しかしスカイマークが飛んでいる路線だけに限ればシェアは15%ほどある。もちろん主要空港枠の制約があり、便数を増やすのは容易ではないし、機材のキャパシティーに限界があるので単純な話ではないが、快適な中間領域を支持してくださるお客さまはもっといらっしゃるし、開拓余地は大きい。こうした枠の制約がなければ、より高いシェアも可能ではないだろうか。

 機材の調達計画や人材育成策など細かな課題は多いが、基本的な流れとしてはスカイマークは徐々に規模を拡大して快適な中間領域を拡大する。

 航空事業とは固定費の塊のような事業だ。1日3~4往復しかしない空港でも、ディスパッチやグランドハンドリングも含めて1ヵ所に30人ぐらいを配置しなければならない。固定費を減らす努力を続けながらも、同時に売上高を増やして、もう少し便を増やすなど生産能力を拡大できれば、一座席当たりのコストが下がる。スカイマークは特に、そうした成長余力を備えていると感じる。

スカイマークの強みとジレンマ

 そこでスカイマークの強みとは何か、と改めて考えてみると「今のサイズは悪くない。むしろそれが強みになる」と私は思うのだ。

 先にも述べたとおり、航空機はさまざまな専門家に支えられながら飛んでいる。どの部門がボトルネックになっても航空機は安全かつ定時、そして快適には飛べない。その実現には、各部門の人たちが一致団結して仕事に向き合える風通しの良さが必要だ。

 風通しとは、各部門が遠慮なく意見を言える風土だ。相手が機長であっても、「それはおかしいのではないか」と指摘できなくては安全など実現しない。

 現在、スカイマークには約2000人の社員がいる。他社では子会社や協力会社に依頼しているグランドハンドリングもすべて自社社員が行っている。操縦士の自社養成も初期から続けてきた。

 だから子会社でやっていれば、親会社の業績が良くなっても「自分たちにはあまり関係がない」となってしまうが、全部が社員なので頑張る甲斐があるし、情報の流れを良くし、闊達な議論を生む土壌になっている。

 2つ目が、ある程度の機材数を同一機種で所有するという点だ。これも実は、澤田さんからスカイマークを受け継いだ西久保(愼一)前社長が2009年に行ったことだが、このビジネスモデルは、スカイマークの強みになるものだ。

 現在はボーイング737-800型機に統一し、26機を所有している。予備機の確保や増便を考えれば30機ぐらいは欲しいと思う。

 安全運航や定時出発率の向上にも機材の統一は合理的だ。定時出発のために操縦士は15分前でなく20分前に搭乗するなどの小さな努力を積み重ねているが、やはり予備機の存在は大きく、遅れないようにしながら低コストを実現できるのは統一機材である故だ。

 3つ目の強みが、スカイマークは路線が良いという点だ。スカイマークの便のおよそ3分の2が羽田空港発着だ。そもそも羽田空港の利便性については前任の西久保社長の慧眼があった。

 実はスカイマークは2004年には、毎週末、羽田~ソウル線の深夜チャーター便を2往復させている。現在、LCCのなかには深夜便を利用したソウル日帰りツアーで大いに潤っている会社もあるが、スカイマークがいち早く羽田空港の利便性や深夜便の活用に可能性を見いだしたのは特筆すべきことだろう。

 羽田空港を利用するお客さまを一人でも多く取り込みたいという願望は、国内の航空会社の社長ならばいつも頭にあることだ。例えば搭乗率が90%程度を維持できるようになるのは、これはほぼ満席状態が続き、逆に取りこぼしが起きていることを物語っている。

 そうした事態への対応策の一つが機材の大型化なのだ。スカイマークがエアバス330を羽田~福岡線に投入したのも、なんとしても取りこぼしを少なくしたかったからだ。

 しかし何度も書いてきたように、異なる機材の投入には地道な人材育成が必要であり、整備体制も異なるのでコスト増に直結する。

 スカイマークならば、現在の所有機と同じボーイング社の大型機を使えばエアバス社の機材を導入するよりは効率的とは言えるが、といっても抱える課題は同じだ。

 こうしたジレンマを抱えながら自社の強みをさらに強くしていく。次回は、スカイマークの社員が、この2年間にどんな課題解決に力を注いできたのかを語ってみたいと思う。

(スカイマーク社長 市江正彦)

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