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  • YUI 推荐于 2017-07-14 13:51
  • 原文语言:中文
  • 所属分类:商业

高田申请民事再生   战后以来制造业最大的破产事件
直面安全气囊的大规模回收问题,高田于626日发表已向东京地方法院申请启动民事再生手续, 东京地方法院已受理。汽车业史上最大规模的回收事件发展为世界数一数二的汽车安全零配件生产厂家的经营破产。实际的负债总额已超过1兆日元,是战后以来制造业最大的破产事件。

这次的高田破产事件是由汽车安全气囊用气体发生器的缺陷导致,从发现产品缺陷已过去8年,对于久无进展的原因阐明、召回对应及补偿等汽车厂家及日美政府指出“高田不诚实,在调查过程中并没有积极配合,反在误导政府调查。对于这样的高田进行了各种原因分析。“缺乏危机管理能力 ,初期对应不当“创业者保自身的想法妨碍了问题的解决“过于相信技术反被误,把问题化小等等。但是,这些新闻解说都是将问题转嫁出去,在这里我们从其它角度来看高田破产的问题。
事件?事故后的不当对应事例接连不断
在事件或事故发生时,即使事件?事故本身已过去,但这次高田的拙劣事后对应将小事化大。在我的最新记忆中2010年曾发生过丰田普锐斯召回事件。那次事件中,虽然对问题复杂化的原因进行了分析,但事后的失败对应事例接连不断。这是为什么呢?这是因为事故原因分析的结果变成了教条化,没有实际意义。就此次高田事件来说如果原因是“危机管理意识低的话,那么“提高危机管理意识与“创业者的自保也都是原因,也就是说“不允许创业者失控的平衡体制的确立以及“对技术过于自信也是原因之一,这就意思味着“警戒技术志向,倾听市场声音变成了教条形式。但这仅仅是反过来思考导致此次事件发生原因。以前人们常说“发生交通事故的原因在于车速过快,所以警察都热衷于管制超速行驶。确实,大多人遵守时速驾驶没有发生事故,或事故发生时没有出现人员死亡,实际上虽然每年因交通事故死亡的人数在减少,但这并不意味着交通事故数量的减少。那么,为什么死亡人数减少了呢,这与管制超速行驶无关,而是急救技术水平的上升和体制配备及汽车的安全性能的大副提高。同样,出现因借高利贷导致多重债务者增加的问题时,认为并不是借钱的人不好而是借出的高利贷太多。因此政府于2010年导入了总量规制。但结果怎么样呢。这世上需要借钱的人并没有减少。借高利贷的人由于非法借贷苦于超高的利息负担,而一些势单力薄的消费者金融公司因政府废止了灰色利息的原因需将大量已发生的借贷人多付的利息返还,从而要么选择破产要么投入到银行的保护伞下。但是作为总量规制对象外的银行却在之后加大对信用卡贷款的力度,本质上没有解决任何问题。
导致高田破产的理由
这次的高田事件也一样。看了高田的官方网站我不认为高田公司对安全与保护客户的意识很低。高田宣称“对汽车社会的安全考虑这件事没有终点。安全带、安全气囊、儿童安全座椅等等,作为生产关系人到们性命的商品的公司,我们认识到自身的社会责任,并希望能为安全世界的实现而作出贡献。因此,今后我们也一直致力于追求实在的安全,并向好的方面发展。”对于公司管理方面高田也高调宣布采用了TK-CG管理体制。但在现实中可能有“缺乏危机管理意识”、“由创业者掌控”和“技术志向的风气,但我们应该将眼光放在潜在深处的真正原因上。不是怠慢或不诚实,而是优秀的人材对于随时可能发生的状况每次都能够认真地做出合理的判断。经济学用语中有“合成错误”这一观点。即“从微小观点来看即便是合理的行动,在合成的大世界中绝对会有不好的结果产生。高田事件中,在最初接到怀疑安全气囊动作异常的事故报告时,做出在没查明原因前再看看情况这一判断比“这件事非常严重从而引起骚乱更加合理。由于不能断定汽车安全气囊用气体发生器发生异常爆炸的原因所以不能给出产品不良的结果,在与汽车厂家间的责任所在不明确,无法决定由谁承担费用的情况下,“将召回从限定地域扩大到全美国范围是不可能的。最初零配件的生产就已来不及了,即使夸夸其谈。。。”这样的想法也具有一定的合理性。原因阐明迟迟没有进展,公司高层认为谢罪这件事会给著称以高端技术力来制造商品的企业形象带来不好的影响。 甚至会有人严厉指责做出这一判断的人是100%的考虑不周吧。但是类似这种在各个时期时最佳的合理判断所积累的结果却是主动再建之路也好私人整理之路也罢全都被封死,最终导致破产。
危机管理的模范事例
在此举一个危机管理模范的事例。1982年约翰逊&约翰逊(以下称J&J公司)的一个事件。摆在店前的头痛药“泰诺的瓶里不知道被谁混入氰化合物导致7人死亡。当时的CEO詹姆斯E巴库在知晓后立刻采取行动。因临近万圣节前夜,为了避免引起恐慌FBI并没有提出产品召回的要求,尽管如此巴库还是把全国所有零售店里的3100万瓶药一瓶不少地全部召回,并重新设计了防止恶意开封的新瓶。其成本超过1亿美元。换上新瓶的泰诺再次投放市场后,很多业界人士认为已经产生不良印象的商品不要说能否收复过去市场占有率的35%了,甚至担心商品能否继续存在。但一年后泰诺收复了市场占有率的30%。这次事件中J&J公司的对应在现在也作为危机管理的模范而广为流传。“最初就做好最坏的打算,然后迅速地进行最大限度的对应”“公开、不隐瞒任何信息、做对的事则不可能失败。”“首先考虑客户而不是想着如何自保,有舍有得才能变劣势为优势等等,人们总是将这件事作为好的事例将各种教训教条化。但真正重要的东西却不相同。将事件或事故发生时的危机对应做成宣传手册也无任何意义。J&J公司的情况、真正重要的一瞬间是事件发生的3年前。J&J公司有自己公司的“社训。社训上写有“我们相信我们对医師、护士、患者、母亲、父亲、还有使用我们的产品及服务的所有人负有第一责任。”但是、上市半个世纪后,在资本主义中对于每天摆在眼前的课题面前没有实际的意义,所以经营团队也早已忘记这个社训。对此忧心的巴库将20名核心员工聚焦在一起,将手放在社训上宣誓今后在J&J公司所有的经营项目中将最优先尊重社训,正因为如此在事件发后时巴库才能毫不犹豫地做出对应。对他来说,对事件发生时所采取的行动就是决断力。这才是正确的行动。

缺少基本原理的企业无法长久

正如我们所知道的那样,高田的破产虽是产品不良的初期错误对应引起,但这与其是上市公司、家族式管理无关。由于其作为企业已失去了基本原理,在其意志决定的过程中只留下了用营利和自豪感来衡量事物。在这衡量标准产生的数年前已在诉说着企业的衰落。原本,创业者是传达企业基本理论不可或缺的角色,但创业者本身失去了基本理念,也就加速了企业文化的摧毁。优秀的人不会抱有过大的方针,依赖于微小、略有逊色的方针,重复做出正确的判断即便产生合成的错误在某种意思上来说也是理所当然的。过去曾成功再建日产的卡洛斯.戈恩JAL的稲盛花费大量时间去努力浸透基本原理的理由是他们清楚地知道衰落企业的病因都有着欠缺基本理论的这一共通点。经营者可以以此为机会自问自己是否抱有这件事如果不能成功的话那就放弃吧这样的想法。如没有这样的自问,必须要有高田的破产决不是事不关已,高田的今日就是我们的明日这样的觉悟。

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