翰文名人 专家一览 点评达人 翰文之星 原文库 译文库 全部项目 翰文网事 译者培养招募 年度奖励计划
"输出型"翻译学习的倡导者 每个人都可以成为翻译家!

原文

  • 枫凌 推荐于 2017-01-03 13:40
  • 原文语言:日文
  • 所属分类:职场

部下のモチベーションを上げるな

マネジメントとは、部下のモチベーションを上げ続けることだと考えている人がいるかもしれない。しかし部下のモチベーションを上げようとする上司の働きかけは往々にして失敗に終わってしまう。

だから「答えを教える」よりも、「できるようになった快感」を強めることで部下の意欲を高めることが大切だ。でもどうやって??チンギス?ハーンで有名なモンゴル帝国で宰相を務めた耶律楚材という人物は、「一利を興すは一害を除くに如かず」という言葉を残している。よいものを1つ増やそうとするより、よくないものを1つ減らすほうがよほど効果的という意味だ。

「育てる」とは似て非なる言葉に「助長」というものがある。「助長」は、ある男が隣の畑と比べて自分の畑の苗の育ちが悪いのに腹を立て、一本一本の苗を引っ張り、「成長を助けてやったよ」と満足げだったのだが、翌日になると根が切れてすべての苗が枯れてしまった、という逸話から来ている。

上司の中には、「『できない』を『できる』に変える瞬間を部下に味わわせてやればいいんだな、よしそれを手伝ってやろう」と張り切ってしまう人がいる。特に、上司になったばかりの「新人上司」にその失敗が多い。「助長」になりやすいのだ。

上司から「ああすればうまくいくよ、こういう場合はこうすればいいよ」と親切にアドバイスすると、部下はつまらなくなる。自分が創意工夫する余地を奪われてしまうからだ。自分の仕事が自分のものではないように感じられ、「やらされている感」が強まる。やがて、上司から命じられるままに動く「指示待ち人間」になってしまう。

上司からすると「俺ってなんて熱心に指導する上司なんだろう」と自己満足が始まっているかもしれないが、熱心なあまりに「助長」し、部下の意欲の「根」を切ってしまっている。つまり、部下のモチベーションを上げてやろうと上司が働きかけると、部下のテンションは逆に下がる。部下の意欲をかき立てるには、よけいなことをするよりはよけいなことを減らすほうがよほどよい。まさに「一利を興すは一害を除くに如かず」だ。


「助長」の男は、自分の畑の苗の成長をよくしたいと考えたのなら、どうすればよかったのだろう??適切な量の肥料をやり、渇いた日には水を、雨続きの日には水抜きをして、苗が育つのに最良の環境をつくってやり、成長自体は苗に任せる。それがいちばんよい方法だろう。

モチベーションを下げてしまう要因を除去すると、部下の意欲が勝手に湧いてくる。でもどうやって??「やる気のない部下たちが、自然にやる気を出して働き始めるなんて、信じられない」と、すっかり不信感にとらわれている上司も少なくないと思う。だが、人間は本来、意欲のカタマリであることは子どもを見ていればすぐにわかる。

赤ん坊は転んでもまた立ち、転んでもまた歩こうとする。何度痛い目にあっても、さらに新しいことにチャレンジし、できることを増やしていく。人間は本来、「できない」を「できる」に変えることがこの上なく大好きな生き物なのだ。

ところが、小学校に入って以降は学ぶ意欲を急速にしぼませる子どもが大半だ。教えられたことを「できる」のが当たり前とされ、できないとダメ出しを食らい、できる子との比較をされるようになる。このために学ぶことが楽しくなくなり、意欲を失ってしまうのだ。

ところが面白いことに、社会人になって比較されることがなくなると、市民マラソンやトライアスロンなどの運動が大好きになる人がいる。学校時代はクラスメートと比較され、運動嫌いだったのに、他人と比較されることがなくなると、自分のタイムが少しずつよくなるのを感じてうれしくなり、運動が大好きに変わるという。

「できない」を「できる」に変えるという、就学前の子どもの頃の学び方を取り戻したとき、嫌いだったものが好きなものに変わるようだ。これは勉強にも言えるようで、社会人になってから勉強が楽しくなった、と言う人も多い。「できない」が「できる」に変わる瞬間を味わえることが勉強の醍醐味になるからだろう。

部下に働くこと自体を楽しんでもらう方法

上司の仕事は、部下に働いてもらうこと。働いてもらうには、働くこと自体を楽しみ、意欲を持って取り組んでもらうこと。そのためには、「できない」を「できる」に変えるという、人間が原初から持っている性質を活かすのが一番だ。でもどうやって?

「できない」を「できる」に変える瞬間を味わえることが学習意欲の基本なのだから、その瞬間をできるだけ増やしてやるとよい。と同時に「できる」確率をできるかぎり増やす必要もある。

そのためには、解決不能なほどの難問を与えるのでもなく、あまりに簡単すぎるものでもなく、少し考えないとうまく解けないような、しかし少し頑張れば解けるようなほどよい難問を部下に与えることだ。それを解けたとき、「やった!」という快感が味わえる。

まだハイハイを始めたばかりの子どもに「走れ!」とけしかけたって、意味がない。むしろ劣等感を植え付け、「僕にはできない」と泣き出し意欲を失ってしまうのがオチだ。目標を掲げるには、「できない」が「できる」に変わる瞬間をその都度味わえる、ステップ?バイ?ステップなものに設定したほうがよい。


ハイハイができるようになったら、つかまり立ち。つかまり立ちができるようになったら伝い歩き。伝い歩きができるようになったら直立。直立ができるようになったら、歩く。歩けるようになったら、少しずつ走る。当たり前だが、走ることができるようになるまでに、これだけの段階を踏まなければならない。

子育てでは当たり前にしていることを、部下に接する場合にも注意して行う必要がある。それは、成長の段階に合わせて「できない」を提供するということだ。ここまで基礎技術を積んだのなら、次の「できない」を「できる」に変えられるようになるだろう、と見通しを立てて課題を与える。これこそ上司の腕の見せどころだ。

そして親は「できない」が「できる」に変わった瞬間のその都度、「わあ、できるようになった、やったね」と一緒になって喜ぶ。それがうれしくて、子どもは次の「できない」に挑戦する。親は一つひとつの課題を克服していくことだけで驚き、喜ぶ。そんな「待ち」の姿勢でいてくれるからこそ、子どもは親に喜んでもらおうとする。「見守る」ことは、「できる」に変わった瞬間の喜びを強化する、何よりのスパイスだ。

だから、部下が「できた」というその達成感を味わった瞬間に上司であるあなたがすかさず「とうとうできるようになったな」「やったじゃん」と声をかけてみよう。そうすれば、部下は「自分の成長を喜んでくれている」とうれしくなる。成長を見守るというのは、そういうことを言うのだろう。

それを繰り返すと、ほかの職場では「やる気がない」とみなされていた人も、かつて見せなかったようなパフォーマンスを見せてくれるようになることも夢ではない。世界最速の男、ボルトだって赤ん坊の頃はハイハイしかできなかったはずだ。今はよちよち歩きに見える部下も、今後どれだけ成長するかわからない。そんなワクワク感を感じながら、部下を指導できると、上司としても楽しい時間を過ごせるようになる。

部下を指示なしで動かす

部下には、手っ取り早く「次はこうするんだ」と指示をどんどん出したほうが仕事は早く済むと考えている上司は多いだろう。しかし、早そうに見えるその指示が、結果、指示待ちになっていつまでもあなたの手を離れない部下になる原因になる。

部下のモチベーションを「上げる」のではなく「引き出す」方法はほかにはないだろうか??指示を出すというのは、自分で答えを見つける喜びを奪う行為だ。推理小説を読もうとしたら犯人をばらされてしまうのと同じ。映画を観ようとしたらクライマックスの面白いところを解説されてしまうのと同じ。そんな推理小説は面白くもないし、映画も観る気を失ってしまうだろう。

仕事も実は同じだ。苦労はしても自分で答えは見つけたい。自分の力で仕上げたい。なのに上司がどんどん先回りして指示という名の答えを出してしまったら、自分の創意工夫を発揮するスキマがなくなってしまう。それだと、仕事という名の推理小説、面白い映画がつまらなくなってしまうのだ。

物語にもよくあるだろう。王様になったら、自分では何1つ決めさせてもらえず、ただの操り人形。それでは満足できない王が、ついに動き出す、といったような話。自分から働きかけてみたい。自分から能動的に動いてみたい。自分で工夫して課題を克服してみたい。これを「能動感」と呼ぶとすると、人間はどうも能動感というものを求める生き物らしい。


ところが上司がよかれと思い、失敗しないようにと先回りして細かく指示を出すと、「やらされている感」が強くなる。「受動感」が強くなるのだ。受動感を強く感じると、人間は無気力になる。工夫しようとしても先に答えを言われたり、「そうじゃない、こうしろ」と自分なりの取り組み方を禁止されたりするので面倒くさくなって、面白くなくなるのだ。こうなると、「指示待ち人間」の一丁上がり。だから、部下に事細かに指示を出すのは望ましくない。

「お客さんへのメールの場合は、こう書いたほうがわかりやすいし失礼がなくていいよ」と答えを教えてしまうと、部下は「ああそうですか」と言われた通りにキーボードを打つかもしれないが、メールの書き方をなかなか覚えることはできない。なぜそう書かなければならないのか、理由をきちんと説明しても、「ああそうなんですか。わかりました」と答えはするが、翌日になると忘れてしまう。

すでに述べたように、人間は答えをあっさり教えてもらえると、「またこの人に聞けばわかるから、いいや」と、覚えなくなってしまう生き物らしい。だから、安易に指示を出すやり方を続けていると、底の抜けたバケツに水を注ぐような感じで、いつまでたっても仕事を覚えてもらえなくなる。

だから教えるときは、指示をなるべく出さないようにし、質問形式で部下にどうしたらいいか考えてもらうようにする。

「この文章だと、ああも解釈できればこうも解釈できるので、お客さんがどっちかわからなくなるかもしれないね。どうしたらいいかなあ?」

「このままだとこんな結末になっちゃう気がするね。それはちょっとまずいなあ。どうしよう?」

「これ、どこから手をつけたらよいか、さっぱり見当がつかないね。仕方ないから、まずは気づいたことをなんでも列挙してみようか。何かある?」

そうやって、答えを言わずに、部下に答えを追究するよう促す。もし部下がトンチンカンな答えを言っても「そうじゃなくてね……」と否定的な表現をせず、「おお、面白いね!?ほかにもある?」とどんどん意見を促そう。

部下を質問で動かす3つの利点

質問形式のよいところは、次のようなものだ。

①なぜ問題だと考えるのか、質問の前提として理由(あるいは情報)を伝えることができる。

②何かしら答えをひねり出さなければならないので、「能動性」を部下から引き出すことができる。

③自分の頭で考えたりすることで、記憶がしっかり刻まれる。

自分がひねり出した解答は、納得感も得られやすい。「お、それいいねえ」と上司が追認してくれると、自分でなかなかよいアイディアを導き出せた、という自己効力感も得られやすい。

上司が「正解」を教えてしまうより、理由や情報を提供しながら質問し、部下に追究することを促し、自ら答えを導き出そうとしてもらう。そうすると、仕事の覚えはずいぶん早くなる。

本文还没有人翻译

 

关于我们|招聘英才|本站声明|隐私权保护规则|帮助中心|翰译欣翻译

Copyright@ 2013 www.cnposts.com 京ICP备09086341号 京公网安备110107000042

本站保留所有权利未经许可不得转载 本站刊载的所有文章仅代表作者(译者)本人观点 不代表本站立场

"输出型"翻译学习的倡导者---每个人都可以成为翻译家

北京翰译欣翻译有限公司 | Email: info#cnposts.com

我要啦免费统计 技术支持:汉虎网 合作译者群:QQ199194583