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原文

  • 枫凌 推荐于 2014-05-30 12:16
  • 原文语言:日文
  • 所属分类:职场

右肩上がりの経済成長が続く中では、人事に関する問題はさほど重要ではなかった。放っておいても企業は成長できたのだ。しかし、右肩上がりの経済成長はとうの昔に終わり、少子高齢化による国内市場の縮小や人材不足、経済のグローバル化による海外企業との競争激化など、企業を取り巻く環境は厳しさを増している。アベノミクスや東京オリンピック開催決定など、多少、薄明かりは差しているものの、10年後はどうなっているか、不透明な状態だ。

そんな時代に求められるのが「人事力」だ。限られた人的資産をいかに活用して、企業の成長に結び付けていくかが企業の命運を左右する。そこで、今回は、そもそも「人事力」とは何か、「人事力」を高めるためにはどうすればよいかなどを、人事コンサルティングのトランストラクチャ代表取締役シニアパートナーの林明文氏に聞いた。

右肩上がりの中、軽視されてきた「人事力」

──日本の人事は遅れていると最新の著作『企業の人事力』で書かれていますが、どのような点が遅れているのでしょうか。

会計であれば国際的な会計基準がある。ところが人事については、そういったものがない。つまり、現状を正しく認識し、合理的、科学的に分析する指標や統一的な理論がないのである。また、「等級」「給与」といった言葉も企業によって定義が微妙に違い、一般用語として何の誤解もなく流通できているかというと、そうではない。指標となる基準や統一的な論理がなく、言葉もあいまいでは、とても進んでいるとはいえないのではないだろうか。

──なぜ、そういう状態になっているのでしょうか。

経済状態がよい、あるいは企業業績がよい時は人事管理にかかわる問題は軽視されがちだ。企業には、大抵の場合、ほかにも問題があり、人事管理にかかわる問題は相対的に優先順位が下がるからだ。日本は、右肩上がりの経済成長の中、人事管理を特に重視しなくても企業は発展できた。そんな状態が長く続いたことが原因だと思う。

 

──人事管理に真剣に取り組まなくても、企業にとって大きな問題にならなかったということですね。

そもそも職能資格制度など、日本の人事管理の骨格ができたのは高度成長期だ。成長に向く制度として作られたといっていいかもしれない。その後、すっかり定着し、当たり前のものとして誰も疑いを持たなくなった。

しかし、右肩上がりの経済成長はとうの昔に終わり、一方でグローバル化の進展、少子高齢化による国内市場の縮小、人材不足等々、企業を取り巻く環境は厳しさを増している。そんな変化が起こっているにもかかわらず、人事管理は20年前、30年前と比べて進化しただろうか。

確かに新しい概念が多少は出てきてはいるが、蒸気機関車が電車になったとか、新幹線が登場したといったレベルの変化は起きていない。残念ながら人事分野では新しいパラダイムが出てこない。そこが問題だ。

思い切ったことをする必要がある

──これからの時代、人事は変わらなくてはいけないということですね。

やったことのないことをやらなくてはならない段階に入ったという気が強くする。たとえば、昔であれば理系の若い人材が次々と入社してきて、新しい技術が続々と生まれるというように、潤沢な労働力を背景に企業が成長し、人も成長するという好循環があった。

ところが、現在は労働人口の減少と高齢化が大きな問題となっている。労働人口が減り、なおかつ高齢化する中で、今までなしえなかったグローバル化を果たし、成長していかなくてはならない。思い切ったことをやる必要があるだろう。

──日本の少子高齢化は世界史上類を見ない速度で進んでいるといわれます。ということは、企業は前例のない課題に直面しているといえますね。

残念ながら日本企業はグローバル化で後れを取りつつある。少子高齢化が進む中でどのように戦うのか──大きな課題だ。日本には資源がない。今まで試さなかった「人事力」を試す以外にない。「人事力」がついたから会社が成長したという事例がたくさん出てきてほしいものだ。

──国内市場が縮小していく中、グローバル化は必須です。グローバル化を進めるうえで人事にとってどのようなことが課題となりますか。

アメリカでは人事制度を扱うコンサルティング会社は少ない。なぜかというと制度を作る必要性がほとんどないからだ。ジョブディスクリプションを示し、それに合った人材を採用、もし駄目だったら解雇して、違う人を募集するというように、労働市場を前提とした人材フロー型の人事管理ができている。

 

対して日本の場合は終身雇用が原則だ。企業を取り巻く環境が変化して、業務内容が変わったり、時には会社の業態すら変わるということが起こる中で、四十数年間雇わなくてはならない。この制約は非常に大きい。

この制約がある以上、アメリカで行われている人事管理よりも計画的で高度な人事管理が求められる。40年間にもわたり、会社も個人も変化していく中、どんな職務に就け、どんなスキルを身に付けさせるのか、モチベーションをどのように維持?向上させるのかなど、さまざまなことを完全に計算して実行していかなくてはならない。

ところが、日本の人事管理は極めて情緒的で論理性や科学性に乏しい。人材フロー型の人事管理が当たり前の国と渡り合っていくのは厳しいと言わざるをえない。だからこそ、これからは「人事力」が企業の重要な要素となるはずだ。

経営計画を実現するためにあるのが人事

──「人事力」が高い企業というものも存在すると思うのですが、高い企業の特徴とはどのようなものなのでしょうか。

たとえば、最近、興味深いことをやったのがユニクロだ。日本で成功して世界にも進出した企業が非正規社員を全員、正社員にする計画を発表した。人件費コストが2割増しになると言われているようだが、今後の経営環境の変化を考えれば合理的だ。これからは確実に人材難になる。そんな中で人材を確保し、なおかつ彼らのモチベーションを上げ、より質の高いサービスに結び付けようと考えたのだろう。

しかし、ほかの会社ではそういう判断がなかなかできない。そこが、「人事力」のある会社か、そうでないかの分岐点だ。つまり、経営環境や市場を冷静に分析した結果出てきた課題に人事として対応できるかどうか──。言い換えれば経営に直結した人事になっているかどうかだ。直結していれば、その企業は「人事力」が高いといっていい。

──経営戦略と人事戦略が連動しないと駄目ということですね。「人事力」を高めるためには、何を変えていくことが必要なのでしょうか。

まず重要なのは経営幹部の認識だろう。人事管理の良し悪しが企業の成長を左右するという認識を持つことだ。そして、人事には、自社を冷静に分析して問題点を洗い出し、経営と連動して対処していくことが求められる。

ほかの分野──、たとえば営業であれば、消費税率が上がり、売り上げが落ちるとなったら、すぐにキャンペーンを打てという話になるだろう。ところが、人事の場合、消費税が上がれば、従業員の実質的な所得が下がり、場合によってはモチベーションダウンや離職者の増加で生産性の低下にもつながるかもしれないにもかかわらず、ほとんどの企業がほったらかしだ。

問題にはスピーディに対応する。その前提として現在の経営の状態、人事の状態を認識する──。これからは人事分野における現状認識力とスピード感を持つ企業しか生き残れないだろう。

 

ポートフォリオとパフォーマンスで考える

──人事組織は縦割りで、育成は育成、採用は採用と別々にやっていて、全体を見渡して現状分析するのが難しい状態です。

われわれは人事管理をポートフォリオとパフォーマンスの2つから考える。ポートフォリオとは戦力配置だ。これから1年の戦いのために、この拠点には将校を何人、兵隊を何人、戦車を何台配置すれはいいかを考える。そして、いざ戦いが始めれば、兵士のモチベーションや健康状態を高いレベルに保つためのパフォーマンスマネジメントが必要となる。

人事管理もこれと同じだ。ところが、日本の人事管理ではポートフォリオに関する議論が少なすぎる。逆に多すぎるのがパフォーマンスに関する議論──、特にモチベーションに関する議論だ。いかにモチベーションを上げるかという議論はもちろん重要だが、そもそも自社の戦力は足りているのか、足りていないとすれば人数なのか、個々の能力なのかといったことに関心が向けられることは少ない。

人事組織をこの2つに編成すればいいと思う。ポートフォリオを担当する組織は採用、教育、配置、退職──要するに戦力を整え、配置をするのが仕事だ。

一方、パフォーマンスを担当する組織は評価、給与、福利厚生など従業員のモチベーションアップや健康管理を担う。ポートフォリオを担当する組織は経営計画に従って戦力を整え、パフォーマンスを担当する組織は経営目標達成のためのパフォーマンスマネジメントをする。こうすれば、全体を見渡しての現状分析もしやすくなるだろうし、スピーディな対応もしやすくなるはずだ。

──日本ではポートフォリオに関する議論が少なすぎるというお話が出ましたが、それによって、どのようなことが起こっているのでしょうか。

日本の労働市場の中で大企業、外資系企業の占める割合は2割程度だ。にもかかわらず、大卒者は大企業とその関連会社、あるいは外資系にしか行かない。その結果、中堅中小やベンチャーはもっぱら中途採用に頼ることになる。どんなによい技術を持っていて、どんなによい会社でも、中堅中小、ベンチャーは人材難だ。ポートフォリオについて、もっと真剣に考えるようになれば、人材の流動化が今以上に進むだろう。

リストラというとイメージが悪いが、要するに大企業で潜在的に優秀だと思われていた人が活躍の場を失って外に出るということだ。活躍の場はその企業になくなったというだけで、中堅中小やベンチャーの中にいくらでもある。

 

リーマンショック直後の日本の失業率は5%程度だった。今は3%程度だ。日本は人手不足の国なのだ。リストラは、これから伸びる中堅中小やベンチャーに対して人材を供給する行為といえる。非常に重要な社会貢献といってもいいと思う。

進む少子高齢化、年齢に関係ない処遇も

──労働市場と密接に関連した人事管理は、日本全体のためにもなるということですね。ほかに押さえておくべきことはありますか。

やはり少子高齢化だろう。長期にわたり企業の繁栄をどのように維持していくかを考えると、20~30代の人たちが少ないのは問題だ。この世代の人たちが新しいグローバル化の道を作り、企業の成長を支えていくことになるからだ。

 

中高年は余っているのに、これから中核になる若者が不足しているという現象をどのように解決していくか──。それこそ、今までやったことのない思い切った人事管理が必要になるかもしれない。たとえば人事管理から年齢や勤続の要素を外し、能力のみで処遇するという道もあると思う。それにより、逆に中高年を徹底的に活用するのである。

ただし、同じ年齢でも、老け込む人がいれば、バリバリ働ける人もいる。心身共に健康な状態をいかに維持するか──、健康保険組合の問題ととらえられているかもしれないが、これからは人事にとって極めて重要な課題となるだろう。

──最後に、何か人事の方にメッセージをお願いします。

経営計画ができても、人的資源管理を担う人事が承認しなければ実行できないということが認識されるようになってきた。人事管理の重要性が認められつつあるのだ。企業における経営計画の中心にいるのが人事であり、企業の成長を左右する仕事をしているということを自覚してほしい。

人事から企業を変革していくためには、周囲をうならせるような企画力、分析力、実行力を持つ人事領域のプロである必要がある。そういう力をつけて、ぜひ企業の発展に貢献してほしい。

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